精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

我想了很久，最终觉得还是很有必要，在进入正文之前，就把最新的消息告诉大家，以免卖关子到最后。

(资料图)

关注我公号的朋友，应该都知道我写了不少关于美的的文章，也不断有人在后台问我，什么时候能出一本关于美的管理的书，这样查阅参考起来，会更方便也更成体系。

今天，我们就在这里做 新书首发 ，同时感谢长期以来关注我的朋友， 是你们的关注和鼓励 ，让我坚持了下来，也才最终有了眼前这本书。

这本书 《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》 ，以我这几年查阅美的公开资料的结果来看，应该是第一本专门讲美的管理方法的书籍，按照施炜老师在本书推荐语中所说“美的的成长有什么奥秘和经验，答案尽在本书之中”，当然这是施炜老师的溢美之辞，我是不敢当的。

我也很荣幸能与机械工业出版社合作，他们不愧是国内知名的出版社，在经管类书籍上又特别专业，反复和我进行打磨，虽说已经有一些文章素材的基础，但还是用了近两年的时间不断修改和补充，才最终定稿。

更多的就不啰嗦了，本书已经在京东正式上线，欢迎关注和阅读，并推荐给你认为有需要的人，让Ta知道又有新书可以看了。

新书的消息就到这里，接下来我们进入本期文章： 美的如何跨越拐点？

4月底，美的发布了2022年业绩报告和2023年一季度财报。

如果细看这两份报告，你会发现，美的正在跨越拐点。

为什么这么说？

不论是财务数字的表现，还是字里行间的描述，都可以说明这一点。

我们来一起看一下。

01.

美的正在跨越拐点

先看数字表现。

美的2022年营业总收入3457亿元，归母净利润为296亿元，这两项在中国家电企业中，都位居第一，已经完全占据了领头羊的位置。

（数据来自各上市公司年报）

我们换个角度，从增速上来看，美的2022年总营收同比增长0.68%，是7年来增速最低，归母净利润同比增长3.43%，是10年来增速最低。

增速放缓， 和越来越大的基数有关，也和2022年疫情最后一年的特殊市场环境有关。

根据全国家用电器工业信息中心数据，2022年家电行业内销零售额7307.2 亿元，同比下降 9.5%，出口额5681.6亿元，同比下滑10.9%。其中，国内家电市场规模，大家电4165亿元，同比下降10.4%；厨卫家电1831亿元，同比下降9.5%；生活家电1311亿元，同比下降6.4%。

2022年，美的所在的家电主航道，处于行业下行周期，美的以3400多亿的规模，还能取得小幅的逆势增长，也属难得。

再看美的2023年一季度数据，营业总收入966亿元，同比增长6.3%，归母净利润80亿元，同比增长12%，增速再次出现提升。

这个不确定的时代处于拐点，传统制造业处于拐点，家电行业处于拐点，作为行业唯一一家超3000亿体量的美的也处于拐点，美的近10年来所做的种种动作，都正在努力跨越拐点。

（图片来源：美的官方公众号）

从美的年报《致股东》的激扬文字里，我们也能看到 “努力跨越拐点” 的清晰描述：

“没有一种商业能永远保持高速增长，产业、经济、技术、全球化都有周期，周期才是这个世界的真相。只有少数公司能够持续成长、盈利和创造价值，美的如何成为那些少数公司之一，是我们要回答的重要课题。”

“时代的巨变前，长期主义不是一种选择，而是一种内在的能力，需要时时刻刻积累……美的要时刻保持清零心态， 时刻做最坏的打算，用如履薄冰的心态随时做好准备，未雨绸缪。”

“纵情向前，我要像你一样勇敢，……见证美的的成长与蝶变。”

周期、巨变、清零、成长、蝶变……， 一连串的词汇都表明了美的跨越拐点的决心、勇气和努力。

当然，现在说美的已经跨越拐点，还为时尚早，毕竟未来还有很多不确定因素。

但是，近10年来，美的不断自我超越、奋力跨越拐点的努力从未停止，从2022年的逆势增长和2023年第一季度的再次提速，也开始看到了进一步向好的势头。

那么，美的要如何跨越拐点？美的跨越拐点的努力有哪些？

我将其总结为“七化”，也可以说成是，美的为跨越拐点所祭出的 “七种武器”：科技化、数智化、全球化、To B化、高端化、品牌矩阵化、运营精细化。

我们逐个来看。

02.

科技化

美的跨越拐点的大方向，可以用董事长方洪波的一句话来表明： “美的要撕掉家电标签，贴上科技标签”。

我们从美的四大战略主轴“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”中，将“科技”排在第一位，就能够看出， 科技化是首当其冲的战略，也是最核心的战略。

从家电企业转型成为科技集团，这是美的再次升级的战略大方向。

美的是这么说的，也正在这么做。

因为，钱是最诚实的战略，我们以10年为周期来看美的的研发投入，呈现一路攀升的态势，具体可看下图：

（数据来自美的年报）

过去10年，研发投入超过800亿。仅过去5年，研发投入就超过540亿。

10年来，总营收增长不到3倍，但研发投入增长超过4倍，这也使得研发投入占比，从2.5%提高到了3.6%。

我们再来看一下，美的在研发上的一些具体表现。

目前，美的在全球12个国家设立有35个研究中心，研发人员超过2万，通过“2+4+N”全球化研发网络，建立了全球研发规模优势和协同创新优势。

截止2022年底，已有 10 个国家级企业技术中心、工业设计中心及博士后科研工作站，19 位长期合作的院士和 8 个院士工作站(室)，超过 60 个省部级企业技术中心、工程中心、设计中心或重点实验室。专利授权维持量超过 8 万件，在全球范围内获得发明专利授权超过 4000 件。

更多的数字和表现，我就不过多罗列了。

总之，能够看得出来，虽然美的还没有撕掉家电的标签，但是迈向科技化的步伐，还是越来越坚定了。

03.

数智化

数智化，是美的要摆脱传统制造业的束缚，走向数字化时代、智能化时代的重要战略。

美的自从1980年生产第一台风扇开始，40多年来一直在家电制造业摸爬滚打，长期以来靠着“大规模制造、大规模分销”的模式，实现了千亿规模的突破。

但是，在近10年前，面对互联网的冲击，美的发现原有的模式不可能持续下去，于是重新做了战略反思，开始积极拥抱互联网，主动用数字化、智能化来做自我改造。

2014年，方洪波提出“智能制造+智慧家居”的双智战略。

2020年，再次提出“全面数字化、全面智能化”的数智战略。

美的在数智化的道路上，不断尝到甜头，也就越走越有信心。

我在《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书中，有一个章节，题目叫做 “美的数字化转型，爬了5级台阶” ，专门讲了美的在数字化转型过程中，面临的主要矛盾和采取的核心动作。

从现在的结果来看，美的围绕“数智驱动”战略，用软件驱动硬件，改变了产品形态；用互联网思维和工具颠覆原有商业模式，改变了业务方法，以数据驱动提升了全渠道的价值链效率。

截至2022年底，美的机器人使用密度已达到500台/万人，并将在未来两年内进一步加大投入以实现700台/万人的目标。

目前，美的已经拥有了5家灯塔工厂，分别覆盖空调、冰箱、洗衣机、微波炉和洗碗机等品类生产线。有些熟悉的朋友去看过后，回来都会和我表达叹服和感慨，因为能看到美的已经和从前大不一样，那种领先的智能制造和数字化水平，确实是世界级的。

04.

全球化

全球化，是美的实现持续增长的又一项重要战略支撑。

虽说美的早在上个世纪80年代，就开始做出口业务，数十年来也从未停止。

但是， 近10年来的全球化思路，已经不同以往。

美的早期做海外市场，基本是以OEM方式为主，主要是为国际巨头打工，既缺乏自主品牌建设，更不能持续跟踪和掌握当地用户的动态。

2015年以来，通过对日本东芝、德国库卡、以色列高创、意大利Clivet等一系列的全球资源并购整合，奠定了美的全球运营的基础。

同时，不断在海外布局生产基地和销售机构，截止2022年底，共拥有 18 个海外生产基地及 24 个销售运营机构。

销售走出去，生产走出去，研发也要走出去。

美的搭建了“2+4+N”的全球化研发网络，成建制地构建全球研发布局，海外以美国、德国、日本、意大利这4大研发中心为主，发挥区位技术优势，整合全球研发资源，形成优势互补的全球化技术研发能力。

2022年年报显示，美的海外营收达1426亿元，占总收入41.48%，同比增长3.6%。

接近半壁江山的海外业务增长，已经高于了总营收的增长。

05.

To B化

近年来，美的在To B领域的动作频频，也异常为外界所关注，以至于外界普遍认为，美的是在从To C转向To B。

这种说法，似乎是说美的原来只做To C，现在要开始做To B了。

实际上，更准确的说法，应该是 “To B与To C并重” ，也就是要把原来的“小To B”，做成“大To B”。

因为，美的做To B业务长达30多年，只是原来的To B业务，仅仅局限在压缩机、电机等白色家电的核心部件上，其目的是为了构建白色家电的产业链优势。

直到2013年，美的做三年战略规划时，明确提出白色家电领域不出5年，就会碰到市场天花板，美的必须要尽早开拓第二曲线，寻找第二引擎。

美的当时所确定的第二引擎，就是要大力发展工业领域。

这样，美的才重新定义了内部的To B业务，也就将原有作为产业链一环的To B业务，开始做外延和拓展。

这才有了之后的，与日本安川成立机器人合资公司，包括后来大手笔收购库卡、以色列高创、合康新能等大动作。

虽然做大To B不是一帆风顺，但美的还是坚定不移地一路走来，因为知道固守白色家电老本的做法，是没有出路的， 只有大胆走出舒适区，才可能有未来， 哪怕对美的来说，那是深水区和无人区。

所以，即使在To B领域的开拓，美的也并没有局限在机器人和自动化领域，现在已经将To B业务扩大到了半导体、楼宇电梯、医疗设备、智慧交通、储能、工业互联网、物流、软件等多个领域。

从2022年美的To B业务的数据来看：工业技术事业群，收入为216亿元，同比增长7%；楼宇科技事业部，收入为228亿元，同比增长16%；机器人与自动化事业部，收入277亿元，同比增长10%。

三大To B事业部的增长，都高于To C业务的增长。

2023年第一季度，上述B端业务进一步实现了较高的增长：楼宇科技事业部，收入为78亿元，同比增长41%；机器人与自动化事业部，收入76亿元，同比增长27%；工业技术事业群，收入62亿元，同比增长11%。

美的的第二引擎，开始逐步发力。

06.

高端化

美的长期以来的主战场，是在大众化的市场，也是人群基数最大的市场。

但是，随着中国经济的快速发展，消费者的需求从“基本型”转向“高配型”，高端市场呈现出越来越明显的增长态势。

《2023胡润至尚优品—中国高净值人群品牌倾向报告》显示，2022年中国高端消费市场规模达到1.65万亿元，其中高端消费电子（含智能家电）市场规模1,000亿元。

据汇丰银行测算，2022年中国约占全球高端消费品市场25%的销售额。而在2023年，中国高端消费品行业将同比增长14%，远高于全球高端消费品行业7.5%的增速。

在家电行业整体处于存量竞争的时候， 高端市场的高潜力、高利润、高增长，就成为了新的增量。

美的如果还盯着大众化市场，就意味着将丧失一大块正在增长的市场。

海尔高端品牌卡萨帝的不俗表现，也不断给美的敲响警钟。

推出高端品牌，抢占高端市场，也成为了美的近10年来不断突破的领域。

高端化之路，看是看到了，想要做到却并不容易。

美的在2014年前后，也曾推出“凡帝罗”、“比佛利”等高端品牌，但市场表现未达预期，铩羽而归。

挫折、困难、失败，几乎是每一次转型突破时，都必然会遭遇的，关键看能否吸取教训、屡败屡战。

2018年10月，美的再次推出COLMO品牌，定位高端的AI科技家电，重新向高端市场出发。

同时，结合收购的东芝品牌，美的在终端市场形成了双高端品牌战略。

2022年，COLMO品牌零售收入超80亿，同比增长90%；东芝品牌零售收入超20亿，同比增长50%。

双高端品牌以超百亿的零售收入，开始在高端市场占据一席之地，美的做高端的手感越来越好。

（图片来源：美的官方公众号）

07.

品牌矩阵化

“美的”这个品牌，最为大众所熟知，也是美的集团的核心品牌。

但随着美的在全球化、To B化、高端化的不断布局，不可能只凭借单一的“美的”品牌包打天下。

因此，随着多次的收购兼并以及自创，美的集团的品牌越来越呈现出，从1到N的发展轨迹，目前已经形成了从To C到To B、从高端到低端、从大众到细分的多元化全覆盖的品牌矩阵。

我将美的 5大业务板块 所涉及到的 35个品牌 ，整理成了下面这张图表，对发展品牌矩阵的朋友，这张表值得你细看。

（根据美的官网整理）

从图中可以看到，35个品牌对应各自的产品或领域，构成了一个庞大的品牌矩阵，我们分板块来简单说一下。

● 智能家居板块， 品牌最多，共有11个。

这是美的To C的主战场，为满足终端消费者的差异化需求，美的在中高端市场打造并拥有COLMO、TOSHIBA、MK、酷风、WISHUG等品牌；在大众市场，有美的、小天鹅、eureka（优瑞家）等品牌；在细分市场，推出了华凌、Comfee、bugu（布谷）等品牌。

● 工业技术板块， 因为涉及多个领域，品牌也多达9个。

拥有GMCC美芝、Welling威灵、MR美仁、Hiconics合康、Sunye日业、Servotronix高创、Motinova、Toshiba东芝、MSCT美垦等多个品牌。

● 楼宇科技板块， 品牌数量也不少，达到8个。

大暖通产品有美的牌，中央空调产品有MDV、鲲禹、Clivet等品牌，电梯产品有LINVOL和菱王品牌，楼宇数字化智能化业务有iBUILDING和美控智慧建筑品牌。

● 机器人与自动化板块， 有2个品牌。

虽然不多，但却拥有大名鼎鼎的KUKA品牌，以及KUKA旗下的瑞仕格品牌。

● 数字化创新业务板块， 有5个品牌。

分别是安得智联、美云智数、美智光电、美的金融以及万东医疗。

35，是一个不小的数字。

从1到35，美的已经在品牌矩阵化的道路上，奋勇前行。

08.

运营精细化

运营精细化，是一个外界看不太清楚，但对美的来说又异常重要的能力。

所以，这一项说是“武器”不太准确，应该说它是美的“运用之妙存乎一心”的 强大内力。

美的虽然不断强调，要从要素优势转向效率优势，从效率优势再提高到技术优势，我们在前面也把“科技化”放在了七种武器之首。

但是，这不代表着美的会放弃效率优势，相反，美的不仅不会放弃，而且还会不断强化。

“从效率优势提高到技术优势”的说法，是为了增强自己的技术实力，而不是要丢弃效率优势。

实际上，效率优势是美的的看家本领，是很多竞争对手难以比拟的重要能力。

美的内部仍然在反复强调，“要运营精细化，强化效率优势。”

运营精细化，就是在追求效率。

这种追求效率，首先表现在组织的简单上，其次是反应的敏捷上，最终体现为人均效率、库存周转和现金周期。

组织简单， 就是要做到组织的数量、层级和人数的精简。

反应敏捷， 就是要继续发扬美的分权放权的特色，快速决策、快速行动。

只有做到了组织简单和反应敏捷，才会不断优化人均效率、库存周转和现金周期，才会保持 组织的长期竞争力。

最后的话

历史上，美的也曾几次跨越拐点，例如：

1997年，营收从上一年的25亿，下滑到不足22亿。美的用 事业部制改革 ，跨越拐点，重获增长。

2012年，营收从上一年的1341亿，骤减到1027亿。美的坚定推动 战略转型 ，历经阵痛，跨越拐点。

2022年，面对高达3457亿的营收，美的仍然在跨越拐点。

跨越时代的拐点，跨越行业的拐点，跨越自身的拐点。

这一次，美的为跨越拐点，祭出“七种武器”： 科技化、数智化、全球化、To B化、高端化、品牌矩阵化、运营精细化。

希望美的的做法，能给你带来一些启发。

你的企业在跨越拐点吗？又是如何跨越的呢？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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